En ces temps de crises où les comportements et les habitudes des clients sont bousculés tant dans la sphère privée que professionnelle, où le digital et la data sont omniprésents, où la volumétrie des informations qui traverse les entreprises ne cesse de s’accroitre, piloter la Relation Client est plus que jamais une nécessité.
L’objectif est de réagir rapidement aux évolutions erratiques des comportements et des nouvelles habitudes des clients et plus globalement de s’adapter aux enjeux du monde qui nous entoure.
Pour ce faire, la mise en place de KPI’s clients clairs, connus de tous, avec une ambition clairement affichée permet de partager une vision unifiée au sein de l’entreprise.
L’objectif est de vérifier que l’on est dans la bonne trajectoire compte tenu de l’ambition fixée, en suivant ces indicateurs de performance et leurs évolutions tout au long de l’année et à tous les niveaux de l’entreprise. Dans ces «cockpits d’Expérience Client», la cohabitation d’indicateurs sur l’engagement du client et sur la posture des collaborateurs permet de piloter en symétrie sur les deux parties prenantes et d’agir sur la culture en interne.
Le NPS, un standard impactant mais non suffisant !
Le Net Promoter Score (NPS) est aujourd’hui l’indicateur prédominant de nombreuses organisations à l’écoute de leurs clients. En interne, il est devenu un outil de communication et d’évaluation puissant, un langage commun à tous les niveaux des organisations dès lors qu’il s’agit de partager sa réussite clients. En externe, il est un outil précieux pour se situer sur le marché, se comparer à ses concurrents.
Pourquoi ? Sans prétendre à l’exhaustivité : connu depuis 20 ans, facile d’accès, prédictif des comportements, intégrant une dimension émotionnelle et impliquante (je recommande à mes amis ou à mes pairs), il présente en effet de nombreux atouts.
Cette appropriation massive du NPS a eu pour vertu d’inciter à capter la voix du client et à permettre des comparaisons inter entreprises, donc de l’émulation notamment portée par les dirigeants des entreprises très familiers de cet indicateur.
Mais il ne doit pas nous faire oublier que :
- Bien qu’il repose sur une seule et même question, il existe autant de NPS que de contextes dans lequel il est posé (à l’issue d’une interaction ou non) ou que de profils clients à qui il est adressé (évaluation représentative du portefeuille clients, vision clients récents ou non, clients actifs et/ou passifs dans la relation avec l’entreprise, par exemple),
- Bien que synthétique, il peut cacher des réalités bien différentes selon la distribution Promoteurs, Passifs et Détracteurs qui le compose,
- Bien qu’il donne une vision de l’engagement des clients à l’égard de l’entreprise, il ne peut pas suffire à définir des plans d’actions puisqu’il dresse un constat mais pas un diagnostic, qu’il entraîne la recommandation mais pas forcément le réachat,
- Et bien qu’il mobilise les collaborateurs, il ne donne pas de piste d’actions et ne peut définir la culture clients d’une organisation.
Il convient de se doter de ce que l’on peut nommer un « Net Promoter System » pour assurer la bonne compréhension et le juste pilotage du NPS : recueil spontané des motifs de détraction ou de promotion, set d’indicateurs complémentaires : satisfaction, préférence, customer effort score, dimensions émotionnelles.
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